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【圆桌三鸣】让“央地混改”为云南文化旅游增加新动力
2018-05-07 17:41:29   来源:云南网
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彩云网评特约评论员 张魁兴

众所周知,旅游资源是云南省最大的资源优势,然而,作为以文化旅游、演艺为主的云南文投集团,其业绩可谓一般,据统计,2016年云南文投集团利润实现2000多万元,收入38.9亿元,资产63亿元,净资产收益率只有0.46%。云南的旅游优势在云南文投集团经营中并没有充分发挥出来,其原因何在?报道没有说明,但企业活力不足是其主要原因,企业法人治理结构存在问题,激励机制也缺失等。而华侨城集团入股“混改”后,其效果立竿见影,这说明“央地混改”并非简单的资本相加,而是体制、机制、运营管理和企业文化全面融合,形成了一套符合现代企业治理,有竞争力和创新力的治理体系。

企业改革改什么?首先应该改的是企业管理结构。中国的企业多是按传统套数管理的企业,缺乏生机和活力,甚至存在外行领导内行的现象,极少有长久发展的可能。文投集团重组后,按照法人治理结构,组建了新的党委、纪委、董事会、监事会和经营团队,特别是云南省委、省政府明确 “云南文投集团按照华侨城集团合作的新体制,由省国资委负责管理,企业内容生产、文化导向由云南省委宣传部进行管理”,理顺了管理体系,让法人治理结构释放出活力。我们常说改革也是生产力,活力之一就是来自合情合理的法人治理结构。

其次是创新,“混改”是创新,让“混改”激发企业活力也是创新,按云南文投集团总经理游炜的说法就是,重组后文投集团再造企业流程,进行颠覆性创新。在投资决策上建立科学决策体系,严格按程序决策,摒弃传统经验性决策或“拍脑门”决策,从而避免决策失误造成经济损失。在选人用人上强化对内竞聘和对外招聘,企业管理人才是第一位的,在招聘人才的同时,也要加强职工系统化培训从企业内部培养人才,从而让企业拥有大批优秀的专业人才。在考核激励上严格执行跨越式指标、断崖式考核、跨越式薪酬,打破过去“吃大锅饭”的方式,激发员工动力,“以成败论英雄、以业绩论高低、以廉政论功过”,真正实现多劳多得能者多得的薪酬机制,让企业员工多为企业发展出谋划策。

在新一轮国企改革浪潮中,华侨城和云南文投重组有三点启示:一是要寻求“最大公约数”,重组不是“生拉硬配”;二是要因地制宜,因企施策;三是要聚焦主业,打造核心优势。我认为,在历史上国企改革中出现的问题,主要原因就是没有科学决策,一是没有实现国有资产增值,反而变相贱卖了国有资产;二是没有以职工为本,考虑员工利益不够。在今天的国企“央地混改”中,寻求“最大公约数”是关键,我的理解是:第一让国有资产实现保值增值,第二让职工通过改革实现利益最大化,也即让职工共享改革成果。套用一句话,国企改革不考虑国有资产和职工利益,那是“耍流氓”不是改革,任何改革都须以人为本以资产实现增值为目的。

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责任编辑: 李雨施
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